…und weiter im Teil zwo zu der spannende Frage: Warum scheitern eigentlich so viele Change-Projekte in diversen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen?

Sorry, aber Eure Beispiele und Fragen sowie meine Supergau-Story, die ich durch „ab in den Mixer in in einer Summe wieder auskippen“ konstruiert habe, hatte schon nahe an den 15 Minuten gelegen – daher habe ich mich in der Aufnahme spontan entschlossen, zwei Teile zu machen… und hier geht es weiter – viel Freude damit!

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Chance Projekte – viel Ambition, in zu vielen Fällen trotzdem eine reine Pleite! / Bild-Quelle: Springer Professional

Aber zuerst wieder ein kleiner Refresher, wo wir standen:

Auf dem Landsitz North Cothelstone Hall von Lord und Lady Hesketh-Fortescue befinden sich außer dem jüngsten Sohn Meredith auch die Cousinen Priscilla und Gwyneth Molesworth aus den benachbarten Ortschaften Middle Fritham und Nether Addlethorpe… Loriot-Fans haben ihre wahre Freude daran, wenn Evelyn Hamann diesen Text unter Verlust aller S-Laute und englischen TH-Laute verzweifelt versucht, fehlerfrei vorzutragen… und das ist nicht so weit von unserer kurzen Zusammenfassung weg:

Wir starten einen Change, weil es gewisse Anzeichen gibt, dass Markt und/oder Kunde dies wollen. Auf dem Weg zum Projektteam oder auch nur dem einzelnen Projektmanager finden wir weitere Schwachstellen, die wie als Sahnehäubchen mal schnell oben drauf flantschen. Dann haben wir noch Stress im obersten Führungskreis, da nicht jeder so will, wie der Kollege und auch der Staat mit Fragen zu Frauenquote oder weiteren staatlichen Kontrollmaßnahmen mit Strafzahlungen um die Ecke kommt. Interne Kommunikation ist ein Fiasko, weshalb der Flurfunk übernimmt und die guten Mitarbeiter im Zehnerpack das Haus verlassen, schneller als der Personalbereich die Abgängerquote mitschrieben kann… Soweit zu dem von mir aus Euren Feedbacks gemischten Supergau – versuchen wir mal, das Thema zu retten, nein, eher: es nicht all zu sehr an die Wand fahren zu lassen… und somit weiter in Teil 2!

 

Was jetzt tunlichst vermieden werden sollte, ist stillschweigenden Gemauschel ausschließlich im OFK. Wenn hier, natürlich nur hinter verschlossenen Türen und in „Geheimrunden“ an den schönsten und teuersten Tagungshotels der weiteren Umgebung gemauschelt wird, geht es nur um Machterhalt und Machtgewinnung – aber natürlich alles nur im Namen des Unternehmerwohls und der gemeinsamen Zukunft.

Und, noch was: geheim bleiben solche Ruden und solche Anstrengungen nie! Sei es, dass ein involvierter Betriebsrat gerne mal in der Cafeteria mittags seine fünf wichtigen Minuten hat und erste Internas ausplaudert oder Mitglieder des OFK ausgewählte Mitglieder – meist unter dem Vorwand des Potentialträgertums und dem Interesse an weiteren künftigen tragenden Rollen – einweihen… es soll ja auch schon C-Level-Plauderrunden in entsprechender Lautstärke in der Kantine gegeben haben, die so eine Geheimniskrämerei sofort über vier weitere Tischreihen gesprengt haben.

Und JETZT kommt die erste entscheidende Weiche: das „wie damit umgehen“. Die Lehre zu ziehen, dass man als Unternehmen alleine nicht klar kommt und nun die Türen noch weiter zu versiegeln, aber „berühmt“ und meist doch nur berüchtigte Berater zu holen, ist eine Seite der Münze. Hektisch ein wenig Öffentlichkeitsarbeit, die doch nur synonym zu „Verleugnen und Verneinen“ gesehen werden kann, die andere.

Auch unkoordinierte Öffentlichkeitsarbeit, die plötzlich Videos und Image-Produktionen mit einem Pathos, der nur Brechreiz oder absolute Verwunderung auslösen kann, ist nicht die richtige Richtung.

Und doch, wer gerade an ein laufendes oder sein letztes Projekt dieser Art kurz andenkt, wird erste Parallelen – je nach Hierarchie-Stufe – feststellen.

Richtig problematisch wird das ganze jetzt auch noch, wenn personelle Veränderungen geschehen. Sei es, dass der OFK sich um Mitglieder erweitert oder sich vielleicht sogar von einem oder zwei trennt – die Gerüchteküche kennt, egal was „offiziell“ verlautet wird, kein Halten mehr!
Oder wenn, getreu dem Motto, die Ratten verlassen das sinkende Schiff, die ersten – objektiv betrachteten – guten Top-Performer das Unternehmen verlassen. Bevorzugt sind das meist auch noch die Leute, die bisher am längsten oder am kürzesten in dem Unternehmen waren, was geringe Wellen und entsprechende Fragen im Kollegenkreis provoziert.

Wenn jetzt HR seine Chance sieht, um, zum Beispiel, die bisher schmerzlich vernachlässigte Frauenquote umzusetzen, wird es richtig bunt: Nur der OFK und sein(e) Berater kennt das, was sich mit Namensschild Change mal als „neue“ allheilende Struktur umsetzen wird. Aber parallel dazu werden nach Aussehen UND, ganz klar, auch nach Leistung die Flure nach Frauen durchsucht, die bisher, warum auch immer, durchs Raster gefallen sind. Um sie nun, auch im Stillschweigen und mit kurzen Zeithorizont, einzuweihen, ins Karotte-vor-die-Nase-hängende-Projektteam „einzuladen“ und schon mal die anstehende Beförderung durchklingen zu lassen. Und das alles ferngesteuert für eine neue Struktur, die nur hinter verschlossenen Türen und in halben Wellness-Oasen mit Kofferenzraumanschluss bestenfalls rudimentär bekannt gegeben wurde.

Ich kann die Kritik schön hören: So ein Quatsch, Steve, kein Mensch geht so vor. Das ist alles zu viel schwarz-weiß, niemand würde so arbeiten. Und dann diese völlige negative Überzeichnung der Quotenfraumodells: kein modernes Unternehmen würde so agieren, das wäre ja ein Eingeständnis völliger Fehlleistung unternehmerischer Tätigkeiten.

Ach ja, wirklich? Na, lieber Kritiker und/oder beleidigte Quotenfrau: dann blicke doch mal links und rechts und schau Dir das, vielleicht schon oder kurz davor befindliche Change-Projekt doch mal in Ruhe aus dritter Person heraus an! Wann und wie bist Du da rein gewachsen – und was springt für Dich dabei raus?

Nach diesem Diskurs, eine kurze Zusammenfassung: Wir haben höchste Geheimhaltung, die nicht geklappt hat, nun Berater-Unterstützung im stillen Kämmerlein, erste Gerüchte und eines der „banalen“ Nebenprojekte entwickelt sich auch nur aus Sicht eines Stakeholder toll parallel mit. Aber sonst… ist doch alles im Lack, oder? Läuft doch! Und dass die uninformierten Mitarbeiter mauern oder in Scharen davon laufen, passt entweder in das Theorie-Bild der verschiedenen Phasen der Mitarbeiterleistung über den Zeitverlauf eines Change Projektes (Stichwort: „Tal der Tränen“) oder richtig so, dass alle gehen. Die hätten uns ja sowieso nur aufgehalten. Und wer braucht schon Jahrzehnte-langes Branchen- und Kundenwissen, wenn man sowieso alles neu machen möchte – und das noch mit externer Hilfe?

Da es noch weitere Parameter gibt, die regelmäßig einen funktionierenden Change verhindern und auch meine vorstehenden Beispiele durch weitere und anders lautende Beispiele sofort und problemlos ersetzt werden können, möchte ich aus diversen Studien, die diverse Gründe für das Scheitern identifiziert haben, nur kurz und abschließend ein paar Anregungen geben, wie es eben doch klappen kann:

  • Eine Änderung braucht jemand, der dafür die volle Verantwortung übernimmt. Nicht nur im Intranet, nicht nur im Image-Film, nicht nur bei Mitarbeiterversammlungen und nicht nur als Lippenbekenntnis: Einer hat den Hut auf. Er/Sie hat die Vision, formuliert die Mission und lässt darauf die Strategie aufbauen. Von mir aus auch gerne erarbeiten. Aber mit Herz dabei sein. Brennen – auch wenn das Wort und die Formulierung totaler Nonsens im Vokabular unfähiger Führungskräfte kein Ende findet. Also, für Euch: „Brennen“ – und nicht nur, weil der nächste Bonus an dem Projekt hängt und die Firmenwagenrichtlinie dann auch Porsche erlaubt.
  • Wer auch immer die Verantwortung trägt, braucht Fokus. Will ich mein Unternehmen neu ausrichten, mag das Modell „Quotenfrau“ oder der Umbau auf die Generation Z verlockend klingen – aber was genau hat das mit Kundenorientierung und Marktausrichtung zu tun? Richtig: NIX! Daher: Trage Deine Verantwortung und streiche, was nicht den Wechsel betrifft. Es wurde lang genug ignoriert, dann wird es weiter ausgesessen oder als separater Projekt mit eigenem Team und Verantwortlichkeiten umgesetzt – aber nicht „on the fly“, weil die Leute gerade „eh da“ sind und im gleichen Raum sitzen.
  • Ich nenne den nächsten Punkt direkt beim Namen: Du hast in Deinem Unternehmen zu viele unfähige Führungskräfte!
    Klar, es zeigen immer alle auf die Mitarbeiter. Aber unmotivierte Mitarbeiter, gerne auch „faule“ Mitarbeiter, orientieren sich nun mal an ihrer Führungskraft. Und wenn die inkompetent oder gar völlig ahnungslos ist, reagieren Mitarbeiter entsprechend – und ja, sie passen sich an. Wenn die Führungskraft Strategie nicht von der Kantinenkarte unterscheiden kann, werden auch die „faulen“ Mitarbeiter das Gulasch mit Spätzle im Meeting als aktuelle Wochenausrichtung dem Kunden auf den Tisch legen. Also: finde „faule“, untätige, Underperformer und wie Du sie in Deinem Laden auch immer nennen mögest – und gucke eine oder zwei oder drei Stufen nach oben. „Siehst Du dieses Licht!“ haben sich schon die Blues Brothers bei ihrer Erleuchtung entgegen geschrieen bekommen – und bei Dir?
    Und ja, die Lösung auf dieser Ebene lautet ausschließlich: sofortige Trennung!
  • Damit sind wir beim nächsten Punkt: schlechte Führungskräfte haben ein schlechtes Involvement. Na klar, nicht nach außen. In den meisten Fällen sind sie immer noch im „Dankbarkeitsmodus“, dass sie diese gut bezahlte und mit vielen Extras ausgestattete Stelle bekommen haben. Da wird schon ein wenig gekrochen. Aber genauso wird ohne Hinterfragen alles, was von oben kommt, 1:1 weiter getragen. Und nun kommen wieder „faule Mitarbeiter“ ins Spiel, die plötzlich Antworten wollen oder Detailfragen stellen und damit Fehler in der Argumentationskette aufdecken. Und schon ist das angebliche Involvement, das Brennen, das leidenschaftliche – weg. Und Vertrauen zerstört!
  • Und, ein besonders beliebter Punkt: nennen wir ihn „quick wins“. Oder das „low hanging fruit“-Modell. Noch nicht angefangen, schon 80% erreicht! So muss Change laufen! Nein – muss und tut er nun mal nicht! Du hast hier keine schnellen Quick Wins, in einem Prozess, der dauerhaft offene und ehrliche Kommunikation erfordert – und kein schmollendes OFK-Mitglied, dass in der Mitarbeiterversammlung zum dritten Mal Hintergründe erklären muss und das mit dem Verweis, dass es ja nun bereits oft genug erklärt wurde, abbügelt.
    Oder, auch sehr beliebt: die Scheinprozesse. Stellen wir doch den Status Quo einfach ein wenig um. Neue Türschilder, neue Bereiche, ein wenig, wahrscheinlich sinnloses, Mitarbeiter-Mikado. Neue Visitenkarten, neue Durchwahlen, neuer Overhead, der nun neu-zusammengewürfelte Leute neu führen soll, im Namen der Kundenbedürfnisse. Weiß der Kunde, dass er diese Bedürfnisse angeblich auch wirklich hat – oder hat der Produktbereich hier nur jahrelang im Schlaraffenland gelebt und hat den Anschluss an den Kunden schlichtweg verpasst?

 

Ja, ich weiß – die Lösungspunkte sind nicht die Anleitung, die ihr Euch erwartet habt. Aber eine Änderung im Unternehmen, dafür gibt es viele theoretische Quellen- googlet doch mal „Tal der Tränen“, das sollte Euch helfen. Ob die nun wirklich der Realität entsprechen oder nicht, hängt nicht davon ab, dieser Kurve maximal-möglichst zu folgen – sondern wie das ganze Projekt bei Euch aufgehängt ist und ob es wirklich Ernst oder Alibi sein soll. Und und und… zig Parameter bestimmen, ob und wo es hin geht. Da gibt es, auch wenn viele Berater damit stetig um die Ecke kommen, kein „one size fits all“-Korsett.

Aber auch eine Websuche mit „Change“ und einer bekannten Zeitschrift wie Wirtschaftswoche, Handelsblatt oder auch Harvard Business Manager bringen hier Studien und Ergebnisse zu Tage, die Euch ein bisschen zeigen, wie es geht – oder eben schnell schief geht!

Also: Wenn einen Change macht, sollte wissen wieso und wohin. Was will der Kunde, wie passt das in meine Mission und Strategie? Oder braucht es keinen Change, dafür neue Kunden? Marktsegmente? Und wer hat den Hut auf, wer gibt „von oben“ die notwendige Rückmeldung, um auch zu „side projects“ einfach nur „NEIN!“ sagen zu können? Wo ist das Projekt-Management-Board, das alle betroffenen Teilnehmer mit einer Stimme mitwirken und bestimmen lässt? Nein, das entmachtet keinen Projektmanager, das ist sein stärkstes Tool!

Und, und, und, und… vieles mehr… aber ich glaube, nachdem Euch das Thema so sehr bewegt, habt ihr nun ein Bild, wie man es nicht macht, wo Stolpersteine sind und wo man besser genau hinsieht und welche Ansätze erfolgsversprechend sind. Sollte der Blog für Eure Fragen und Nöte noch rechtzeitig kommen: Viel Erfolg! Sollte ich zu lange gebraucht haben, hoffe ich, ihr findet Euch auf der Schiene „erfolgreicher Abschluss“ statt „Verdammt! Die ganzen Fehler, die hier stehen, haben wir mittlerweile auch durch!“…

Also: viel Erfolg! Und nicht vergessen: so oder so – nur Kommunikation ist hier der wahre Schlüssel zum Erfolg!

 

Da Euch das Thema so brennend interessiert hat und ihr mir ja auch diverse Beispiele, die ich hier, wenn auch mit veränderten Prioritäten und Reihenfolgen, zu einem großen „Missgeschick“ zusammen gestrickt habe, bin ich auf Eure Rückmeldungen gespannt: waren denn hilfreiche Tipps dabei? Oder hat ein „kritischer Pfad zum Misserfolg“, denn ich hier aufgezeigt habe, Euch noch gerettet, bevor es schief ging? Oder habt ihr Erfahrungen von früher, die hier ins Bild passen? Immer her damit, zu dem Thema ist der letzte Blogpost noch lange nicht geschrieben!

 

 

 

 

 

 

 

 

 


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Über aviationsteve

Steve ist glücklicher Inhaber eines Diploms (FH) für Betriebswirtschaftslehre sowie einer europäischen Pilotenlizenz und hat breite Branchenerfahrung in den Bereichen Aviation, Vertrieb, Marketing, Kommunikation, Pressearbeit und Social Media. Er schreibt in diesem Blog, den er ebenfalls als PodCast spricht und veröffentlicht, über Technik, Sicherheit, aktuelle Themen und Buzzwords. Einen Schwerpunkt, den er mehr und mehr ausbaut, obwohl der dieses Thema niemals beruflich machen würde, sind Human Relations Themen.

Veröffentlicht am 2. September 2019 in Tagtägliches, Wissenstransfer und mit , , , , , , , , , , , getaggt. Setze ein Lesezeichen auf den Permalink. Hinterlasse einen Kommentar.

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